Sésame · Product Growth · Fer Guirao
Conectar el trabajo de producto con resultados
Repaso individual de ICP, métricas SaaS y árboles de métricas para preparar las sesiones de activación, engagement y expansión.
Lunes 26 de octubre de 2026 · Recorrido esencial: unos 25 minutos.
Qué preparar para el martes
Elige un módulo que conozcas y una tarea que sus usuarios necesiten resolver. Al terminar podrás describir para quién tiene sentido, qué resultado debería mejorar y qué señales permitirían comprobarlo. Lleva una ficha breve y una duda a la sesión; puedes usar el caso de práctica si te falta contexto.
Un caso para practicar: Brisa
Imaginemos que uno de los clientes de Sésame es la empresa ficticia Brisa. Tiene 80 personas que trabajan por turnos en dos centros. Lucía organiza los turnos, Dani administra los permisos y Marta, directora de Operaciones, decide qué contratar. El resto del equipo consulta cuándo le toca trabajar.
A: Planificación semanal
Brisa ya utiliza Turnos para preparar y publicar el cuadrante de cada semana. En este ejemplo, tiene contratado el plan Essential y paga 420 €/mes sin IVA por las 80 personas.
B: Cubrir una vacante
Cuando falta alguien, Lucía necesita encontrar a una persona disponible y dejar el turno cubierto. Queremos investigar si la ayuda de IA para Turnos le facilita esa tarea y si a Brisa le compensaría contratarla. Esta necesidad aparece cuando hay una vacante; puede que algunas semanas no ocurra.
Durante el material seguiremos estas dos situaciones: planificar la semana con lo que Brisa ya tiene y resolver una necesidad adicional por la que podría pagar más.
Referencias: ayuda de Turnos, IA para completar coberturas y planes y precios (consulta: 25/10/2026). Essential mensual: 5,25 €/persona × 80 = 420 €/mes sin IVA; incluye Turnos Business. Brisa y sus resultados son ficticios. A y B identifican situaciones de trabajo, no dos módulos distintos. Los 80 €/mes adicionales de los ejercicios son un supuesto: no hemos encontrado una tarifa pública del add-on de IA.
1 · ICP y actores · 5 min
Precisar quién puede recibir valor
Un ICP es una descripción del tipo de cuenta para la que una solución encaja. En B2B se refiere a la empresa y su contexto; dentro de ella hay personas que usan, administran, influyen y compran. Identificar la cuenta adecuada y entender a esos actores son dos trabajos relacionados.1
«Empresas de 50 a 200 personas» puede delimitar un grupo, pero no explica por qué necesitan un módulo. Añade la tarea, cuándo aparece, cómo la resuelven y qué permite adoptar una alternativa. Un perfil útil también indica a quién dejaríamos fuera por ahora.
| Pregunta | Ejemplo para investigar |
|---|---|
| ¿Qué necesidad? | Coordinar vacantes sobrevenidas después de publicar un plan, cuando el procedimiento actual genera mensajes y versiones contradictorias. |
| ¿En qué contexto? | Equipos con turnos y cambios de cobertura que requieren varias personas. El tamaño por sí solo no acredita esta necesidad. |
| ¿Qué preparación? | Hay un plan vigente, personas elegibles y alguien con permisos para proponer y confirmar la sustitución. |
| ¿A quién excluir o posponer? | Una cuenta sin vacantes, sin necesidad insatisfecha o sin capacidad de coordinar la adopción. La falta de actividad puede responder a falta de ocasión. |
Para pasar de perfil a evidencia, observaríamos cómo se resolvieron sustituciones recientes, quién intervino y dónde hubo dificultad. Las tareas, problemas y resultados deseados ayudan a describir el contexto, además de los atributos de empresa.2
| Función | Decisión que ayuda a tomar el ICP |
|---|---|
| Producto y Diseño | Qué tarea y roles priorizar, qué recorrido investigar y qué dependencias de datos o permisos resolver. |
| Product Marketing | A quién explicar la propuesta, con qué problema concreto y en qué momento resulta pertinente. |
| Sales / CAM | Qué cuentas priorizar, con quién hablar y qué necesidad y evidencia llevar a la conversación. |
2 · Resultados y métricas · 6 min
Conectar lo que construimos con lo que cambia
Un outcome es un cambio observable que buscamos producir. Conviene distinguir la entrega del equipo, el comportamiento que esperamos, el resultado para el cliente y el resultado del negocio. Las conexiones entre ellos necesitan una explicación y evidencia.
La última conexión es una hipótesis: puede haber valor y no haber compra por presupuesto, alternativas o condiciones de la oferta. También puede subir el ingreso por un cambio de precio sin mejorar el trabajo del cliente. Por eso revisaremos señales de valor y de negocio conjuntamente.
Cuatro términos para leer el ingreso recurrente
| Métrica | Qué expresa | Ejemplo ficticio |
|---|---|---|
| MRR | Ingreso recurrente normalizado a un mes, con una definición consistente de suscripciones incluidas. | Una suscripción de 960 € por 12 meses equivale a 80 € de MRR. El cobro puede llegar de una vez. |
| ARR | En este material, anualización del ritmo recurrente actual: 12 × MRR. | 80 € de MRR equivalen a 960 € de ARR; no garantizan los cobros del año próximo. |
| Expansión | Aumento de MRR de una cuenta que ya era cliente. | En el supuesto de expansión, Brisa pasa de 420 a 500 €/mes: el aumento es 80 €, aunque el total sea 500 €. Los 80 € no son un precio publicado del add-on. |
| Contracción | Reducción de MRR de una cuenta que continúa pagando. | Una cuenta baja de 200 a 180 €/mes: contracción de 20 €. No es la baja completa de la cuenta. |
Definiciones: glosario de ChartMogul y cálculo de ARR. Los ejemplos son propios y ficticios.
Una métrica necesita una definición reproducible
Para «cuentas que reciben valor», especifica el actor y la acción, la unidad que contamos, la población de entrada y la ventana. Si es una tasa, muestra numerador y denominador. Por ejemplo:
Esta definición es candidata, no un objetivo validado. Cuenta también las pruebas sin ninguna vacante: ayudan a descubrir si elegimos mal el momento. Una cuenta con acceso y sin ocasión sigue pendiente de observación para esa tarea. Tampoco mezcles esta tasa por cuenta con porcentaje de empleados que consultan un plan.
3 · Árbol resuelto · 9 min
Descomponer el resultado y localizar una decisión
Un árbol de métricas organiza un resultado y los componentes o factores que lo explican. Sirve para preguntar dónde actuar y qué falta comprobar. Dibujarlo no convierte todas sus conexiones en relaciones causales demostradas.3
Primero, una relación que sí podemos calcular
Imagina un mes ficticio de una cohorte de cuentas que ya eran clientes al empezar. Diez incorporan B y suponemos que cada una aumenta su MRR total en 80 €; este importe es didáctico, no el precio publicado del add-on. Para simplificar, no hay otros aumentos en esas cuentas al contratar B. Calculamos solo esa vía de expansión, sin nuevas cuentas ni cobros únicos.
Árbol del ejemplo · Componentes contables
10 cuentas × 80 €/mes por cuenta = 800 €/mes
Si más cuentas con una necesidad real consiguen resolver su primera sustitución, creemos que más compradores encontrarán razones para contratar B. Necesitamos contrastarlo: llegar al valor y decidir pagar son eventos distintos.
Borde continuo: descomposición aritmética con la misma población y periodo. Borde discontinuo: explicación de comportamiento pendiente de contraste. La hipótesis no es un tercer factor que debamos multiplicar.
Los 800 € son MRR adicional, no caja cobrada durante el mes ni ingreso total de esas diez cuentas. Medimos el aumento del MRR de cada cuenta, de modo que trasladar una partida de A a B sin elevar el total no se presenta como expansión.
Después, conectar una señal de producto con una hipótesis
| Nivel | Pregunta y señal candidata | Qué investigar |
|---|---|---|
| Negocio | ¿Cuántas cuentas existentes incorporan B y cuánto aumenta su MRR? | Contrato y movimientos de suscripción, separados de nuevos clientes. |
| Resultado de producto | ¿Qué cuentas con una vacante completan una sustitución útil durante la prueba? | Propuesta, aceptación, actualización del plan y confirmación de cobertura; preguntar qué resultado consiguieron. |
| Condición previa | ¿Pueden las personas responsables proponer y confirmar la sustitución? | Estado de permisos, errores e intentos bloqueados. Tener permiso no prueba valor. |
| Intervención | ¿Ayudaría una solicitud contextual de permiso? | Probar el recorrido con quienes sufren ese bloqueo y observar si avanzan al resultado, además de resolver el permiso. |
Hay varias explicaciones posibles si una cuenta no contrata: no tiene vacantes, ya las resuelve bien, no consigue usar B, no ve valor suficiente o la oferta no encaja. El árbol ayuda a elegir una pregunta; no nos autoriza a recomendar más mensajes a todas las cuentas.
Una decisión razonada
Supón que vemos cuatro intentos de proponer una sustitución bloqueados por permisos y dos testimonios de responsables que describen esa dependencia. Podríamos investigar una solicitud de permiso en ese punto y observar resolución, sustitución completada y autorizaciones incorrectas. La evidencia apoya un bloqueo en esas cuentas; no explica por qué otras no lo intentaron.
Comprobaríamos primero la intervención y, después, si el valor observado se relaciona con contratación. Si mejora el permiso pero no se completa la tarea, revisaríamos la explicación. Si mejora el uso y no la compra, investigaríamos comprador, necesidad y oferta antes de atribuir un aumento de ingresos.
Tres comprobaciones antes de confiar en el árbol
- Población y tiempo. Las cuentas elegibles, las que empiezan una prueba y las que pagan pueden ser grupos distintos. No multipliques sus tasas como si fueran etapas de la misma cohorte.
- Señal de valor. Abrir una pantalla o completar una configuración no demuestra que se haya resuelto la tarea.
- Efectos no deseados. Una intervención puede aumentar actividad y producir solicitudes incorrectas, carga o errores. Elige una señal que permita detectarlo.
La distinción entre componentes e influencia se apoya en la explicación de árboles de métricas de Mixpanel. El árbol, la historia, las decisiones y los números son ejemplos didácticos propios.
4 · Ficha y autocomprobación · 5 min
Una ficha breve para llevar a la sesión
Usa tu módulo o el caso Brisa. Escribe una primera versión, aunque contenga preguntas. No hace falta dibujar un árbol propio ahora. En las sesiones completaremos activación, engagement, expansión y oferta.
Comprobar el razonamiento
Elige una respuesta antes de abrir la explicación. Puedes revisar tus elecciones tantas veces como necesites.
Ampliaciones opcionales
Úsalas si necesitas recuperar las fórmulas o quieres practicar con tu propio árbol. El recorrido esencial termina con la ficha.
Repasar movimientos de MRR y retención de ingresos · unos 10 min
Fijemos primero población, periodo, moneda y criterios de suscripción. En el ejemplo siguiente seguimos las cuentas que ya pagaban al inicio de un mes ficticio. Las altas nuevas se muestran aparte; los cobros únicos no entran en MRR.
| Movimiento | MRR | Interpretación |
|---|---|---|
| Base inicial de la cohorte | 10.000 € | MRR de las cuentas que ya eran clientes al comenzar. |
| Expansión | +800 € | Diez cuentas de esa cohorte incorporan B, con aumento de 80 € cada una. |
| Contracción | −200 € | Otras cuentas reducen suscripciones, sin darse de baja completamente. |
| Bajas de cuentas | −100 € | MRR que se pierde por cancelación completa. |
| MRR final de la cohorte | 10.500 € | 10.000 + 800 − 200 − 100. No hay reactivaciones en este ejemplo. |
| Clientes nuevos del mes | +500 € | Se suman al total de la cartera, pero no a la cohorte inicial. |
| MRR total final | 11.000 € | 10.500 de la cohorte inicial + 500 de nuevas cuentas. |
Net New MRR es el cambio neto del MRR total: en este ejemplo, +1.000 €. No equivale solo a los 500 € de clientes nuevos. Conviene separar las vías para decidir si necesitamos actuar sobre entrada de cuentas, expansión o pérdidas.
NRR: qué ocurre con el ingreso de la cohorte inicial
La retención neta de ingresos compara el MRR final de la cohorte con su MRR inicial, contando aumentos y pérdidas. Las altas de nuevos clientes quedan fuera. Con la misma cohorte y mes:
Si se contabilizan reactivaciones, hay que declarar qué cuentas se incluyen y aplicar la misma convención. ChartMogul permite incluirlas o excluirlas; aquí son cero. Una NRR de 105 % expresa más ingreso de la cohorte, pero no demuestra mejor experiencia de cada cuenta ni identifica la causa. Segmentar y observar valor ayuda a interpretarla.
Referencia: cálculo y población de Net MRR Retention en ChartMogul. No se propone un objetivo de NRR para Sésame.
Pequeña comprobación
Si los nuevos clientes aportaran 1.500 € en vez de 500 €, el MRR total final sería 12.000 € y el Net New MRR +2.000 €. La NRR seguiría siendo 105 %: la cohorte inicial no ha cambiado.
Construir un árbol pequeño para tu módulo · unos 15 min
- 3 min: define la raíz. Nombra un resultado de negocio concreto, su población y periodo. Por ejemplo, incremento de MRR por incorporaciones de un módulo en cuentas existentes durante un mes.
- 4 min: descompón lo calculable. Escribe una suma o producto y comprueba unidades, exclusiones y ausencia de doble conteo. Si faltan números, deja la definición y el dato necesario.
- 4 min: añade una influencia. Propón un comportamiento que podría contribuir al resultado. Describe por qué, qué evidencia tienes y qué observación cambiaría esa explicación. Dibuja esta conexión con trazo discontinuo.
- 4 min: elige una comprobación. Identifica una dependencia o barrera y cómo la investigarías. Añade una señal de posible daño. Elige una pregunta que puedas aprender a responder, sin prometer el resultado de negocio.
Plantilla en texto: «Buscamos [resultado, población y periodo]. Se descompone en [componentes y operación]. Creemos que [comportamiento] influye porque [evidencia o supuesto]. Lo comprobaríamos mediante [observación o prueba]. Revisaríamos si [señal contraria]».
Revisa si el árbol sería entendible para alguien de otra función. Una rama llamada «mejor onboarding» necesita concretar comportamiento y medida; una rama con «MRR» necesita precisar cuentas, fecha y normalización. Mantén las acciones de equipo diferenciadas de los resultados que esperas producir.
Referencias para ampliar
El material y sus casos permiten completar la lectura sin abrir estos enlaces.
- HubSpot: diferencia entre ICP y buyer persona. Empresa que encaja y personas dentro de ella.
- Strategyzer: Customer Profile. Tareas, problemas y resultados deseados.
- Mixpanel: qué es un árbol de métricas. Componentes e influencia.
- ChartMogul: glosario de métricas, ARR y NRR. Definiciones para mantener población y periodo consistentes.